根據一項調查結果顯示，美國人每天要開1100萬場會議，這種非生產性活動每年需要耗資370億美元。其中經理人每周有一半以上時間在開會，上班族每周平均參加十個會議，約占每周工作時間一到一天半，大家普遍認為平均一半的會議時間是浪費的。在我們公司，翻開每個人的工作日程表，都會看到很多會議安排，特別是管理人員，會議更頻繁，有時候甚至是“趕場”，一下午連續開三個會對部門總監來說并不罕見。
由于議題不清、議程草率、會議跑題等原因，會議的效果常常不盡如人意。如何提高會議質量是擺在每個企業、每個項目面前的重要課題。我們先看看有影響力的企業是如何開會的。
案例一：
特斯拉電動汽車公司首席執行官埃隆•馬斯克（Elon Musk）：要求人們做最好準備。馬斯克向來以嚴厲著稱，如果有員工錯過最終期限，很可能被開除。為此如果你要在特斯拉或SpaceX與他會面，最好有所準備。曾有雇員透露：當我們與馬斯克開會時，我們必須做好準備，否則他會讓你知道后果。如果他問你一個合理的后續問題，而你沒有準備好答案，那么祝你好運！
點評：充分的會前準備是提高會議質量的重要前提。在會前明確通知會議目的、程序、時間、地點，讓參會者有所準備，不要出現因不了解議題背景而花費太多時間。準備好硬件工具，不要在開會中途讓參會者等人調試設備。合理布置會場也非常重要。
案例二：
蘋果已故創始人史蒂夫•喬布斯（Steve Jobs）：盡可能縮小會議規模。喬布斯帶領蘋果成為世界上最有價值的公司之一，致力于創造對消費者友好的產品。他召開會議時，盡可能縮小其規模。他不喜歡大型會議，因為房間里人太多不可能實現簡化。有一次，喬布斯與蘋果廣告部門開例會，發現一個不經常出席會議的人。他詢問她是誰，然后禮貌地讓她離開。喬布斯自己也遵守這個規則：當奧巴馬總統要請他參加科技巨頭聚會時，喬布斯拒絕了，因為客人名單太長。
點評：不邀請與會議無關的人與會，不然這部分人經常一言不發，對會議并沒有實質性的幫助。
案例三：
數據中心自動化軟件供應商Opsware公司首席執行官、風投公司Andreessen Horowitz創始人本•霍洛維茨（Ben Horowitz）：喜歡一對一會議，因為這是員工向管理層傳遞最好創意的最佳方式。霍洛維茨認為，如果你喜歡結構性議程，那么員工應該設定議程。最佳方式是讓員工提前送給你議程。如果沒有重要議程，管理人員有機會取消會議，同時也能地節省時間。即使開會期間，因為議程都是員工提出的，管理人員應該做的就是10%時間發言，90%時間傾聽。
點評：在會議中，要想聽取積極有效的意見和建議，需要定下一條“鐵律”，就可以砍掉90%以上的不必要會議時間開支，即“只提建設性意見”。相對來看，“看到問題”要比“解決問題”容易得多。幾乎每一個人都能看到問題，但永遠只有少數人肯花費時間精力去考慮“如何解決問題”。每個與會者都應該執行這條鐵律“只提建設性意見”。也只有這樣，才能把更多的注意力放在甄別“解決方案”是否只對某一個人或者某一部分人有利，抑或 “解決方案”是否足夠周全、副作用最小等。
案例四：
Facebook首席運營官雪莉•桑德伯格（Sheryl Sandberg）：嚴格堅持議程。桑德伯格會隨身帶著她的筆記本出席每次會議，筆記本上列著討論的主題和行動計劃。《財富》雜志報道稱：“桑德伯格一個接一個地處理議程，一旦每頁的問題處理好，她會將其撕下，然后翻到下一頁。”
點評：許多會議失敗就是因為沒有明確的會議目標，或者在討論中跑到了別的主題。這就要求會議組織者時刻將跑題的人員拉回到會議討論的主題上，也要求與會者清醒的記住會議的目標。
案例五：
通用首席執行官阿爾費雷德•斯隆（Alfred Sloan）：會上說得很少，會后補充。從20世紀20年代到50年代，斯隆一直是通用的首席執行官。在他領導期間，通用成為世界上最大的公司。管理學大師彼得•德魯克稱，后續備忘錄是斯隆的有效工具之一。在正式會議上，斯隆通常只是簡單地宣布主題，然后聽取意見并離開。會后，他會發出行動計劃，并附有后續備忘錄。
點評：會議的本質就是為了解決問題而開，但很多企業會上得出的決議缺乏可執行性，職責、流程沒有確定，導致要么會后沒有人執行，要么執行過程中再反映出一堆問題，執行不下去。會議結束后，往往會由記錄員整理并總結，可是常常被人忽略會議的落實情況。會議最后要建議行動方案，明確責任和規定期限，具體到分別由哪些部門或個人負責落實解決。并且有人負責跟蹤會議結果的落實情況。
作為企業管理最重要的溝通方式，會議的成敗影響著企業決策的效率、執行的效果以及整個企業文化的健康發展，而如果管理者能夠在會議管理中借鑒上述五個案例，并按其要求組織會議，會議效率將會大大提高。
對照目前我們企業開展的各項工作會議，我們要認真研究會議效率和效果，并將其貫穿于整個項目發展過程中；更要建立完善和嚴謹的會議制度，建議各項目負責人可以閱讀《羅伯特議事規則》。（文/南方）
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